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Principio 3: Solucionar sobre discutir
- Marcial Atiénzar
- 25 ene
- 11 Min. de lectura
La procrastinación más sofisticada del mundo corporativo
Parte de la serie: Los 9 Principios del Pragmatismo
Es miércoles por la tarde, tu equipo lleva 90 minutos en una sala de reuniones debatiendo qué herramienta de gestión de proyectos usar. Han comparado Asana, Monday, ClickUp, Jira, Notion y Linear. Han hecho pros y contras, han discutido integraciones y han analizado costes.
Alguien sugiere crear una matriz de decisión. Otro propone una segunda reunión para “profundizar en los casos de uso” y un tercero menciona que deberíais consultar con IT antes de decidir.
Lleváis 3 semanas así y mientras tanto, vuestros proyectos siguen gestionándose en un caos de emails, Slack, Excel y post-its.
Aquí está la verdad incómoda: Podríais haber probado las 6 herramientas en el tiempo que lleváis debatiendo cuál es mejor.
Esta es la trampa de la "parloterapia": discutir nos hace sentir productivos sin el riesgo de estar equivocados. Pero mientras debatimos la solución perfecta, el problema nos está desangrando.
La pregunta que deberías hacerte no es: ”¿Cuál es la mejor opción?”
La pregunta correcta sería:
¿Qué puedo probar hoy que me acerque más al resultado esperado?
El análisis como refugio
Hay una frase que los equipos repiten como un mantra: “Necesitamos más información”.
Suena razonable., suena prudente, suena profesional, pero no es más que una excusa inteligente, pues el 80% de las veces no es así.
No necesitas más información, lo que necesitas es valentía para decidir con la información que tienes.
La paradoja del análisis infinito
Cuanta más información recopiles, más opciones irás descubriendo. Cuantas más opciones tengas, más difícil será el poder decidir. Y cuanto más difícil sea decidir, más información creerás que necesitarás.
Es un bucle infinito donde el análisis se alimenta a sí mismo.
Y mientras estás dentro de ese bucle, tres cosas ocurren:
El problema empeora: Cada día sin solución tiene un coste
La oportunidad se cierra: Alguien más toma acción y gana ventaja
El equipo se agota: La indecisión crónica mata la moral
El pragmático sabe que la información perfecta no existe. Y que esperar por ella es una forma elegante de seguir sin hacer nada.
Los 3 antipatrones de la parloterapia
En los Antipatrones del Pragmatismo identificamos “La parloterapia” como uno de los más insidiosos porque se disfraza de profesionalismo. Veamos ahora sus formas más comunes:
1. El comité que crea subcomités
Imagínate esta escena: Hay un problema claro y acotado y en lugar de asignar a alguien para resolverlo, se crea un “grupo de trabajo” de 8 personas. El grupo decide que el tema es complejo y necesita dividirse en “workstreams”. Se crean 3 subgrupos. Cada subgrupo tiene un líder que reporta al steering committee.
Tres meses después, tienes 47 documentos compartidos, un gantt de 200 tareas, y exactamente cero soluciones implementadas.
La realidad: Convertiste un problema resoluble en una estructura organizacional, confundiendo el proceso con el progreso.
El diagnóstico: Cuando la solución requiere más organización estructural que acción, estás en modo parloterapia avanzada.
2. El análisis de viabilidad infinito
La escena: Propones una solución y tu jefe responde: “Interesante, pero antes necesitamos un análisis de viabilidad”. Pasas 2 semanas haciendo el análisis, lo acabas presentando y te encuentras con esta respuesta: “Muy bien, pero necesitamos validar estos supuestos con más datos”. Otras 2 semanas más de análisis. Lo presentas de nuevo y la respuesta esta vez es otra, pero en la misma línea: “Perfecto, ahora necesitamos el business case completo antes de aprobar”.
6 meses después, el análisis es tan exhaustivo que el contexto del mercado ha cambiado y todo el análisis está desactualizado.
La realidad: El análisis se convirtió en el trabajo, no en el medio para hacer el trabajo.
El diagnóstico: Si llevas más tiempo analizando que implementando, estás usando el análisis como escudo contra la decisión.
3. La reunión de alineación perpetua
La escena: Cada lunes a las 09:00 AM tienes la “Weekly de Alineación” co el objetivo de alinear al equipo. La agenda: cada uno cuenta qué hizo, qué hará, y qué bloqueos tiene. Los bloqueos se documentan y nadie los resuelve en la reunión. Se agenda otra reunión para “profundizar en los bloqueos”.
El ciclo se repite cada semana durante meses.
La realidad: La reunión es un ritual social que simula coordinación sin coordinar nada.
El diagnóstico: Si sales de la sala con los mismos problemas que entraste, no tuviste una reunión, tuviste teatro corporativo.
Discutir vs Solucionar: La diferencia crítica
DISCUTIR es...
Debatir opciones teóricas sin probar ninguna
Buscar consenso unánime antes de actuar
Crear documentos que nadie implementará
Reunirse para “explorar el tema” sin criterio de salida
Pedir más información cuando ya tienes suficiente
SOLUCIONAR es...
Probar la opción más prometedora hoy
Decidir con mayoría suficiente y ejecutar
Implementar una versión 0.1 y aprender de ella
Reunirse para tomar decisiones concretas
Actuar con la información disponible y ajustar sobre la marcha
La diferencia fundamental: Discutir optimiza para no estar equivocado mientras que solucionar optimiza para aprender rápido.
El framework de la acción informada
No todo es blanco o negro. En ningún momento hemos dicho de eliminar el análisis, sino lo que buscamos es subordinarlo a la acción.
Aquí entra en juego el framework pragmático:
Regla 1: El ratio de análisis/acción
Por cada hora de análisis, debes tener al menos 3 horas de acción.
Si tu ratio está invertido (más análisis que acción), estás en parálisis por análisis.
Cómo aplicarlo:
Trackea en tu calendario horas en reuniones de discusión vs. horas ejecutando soluciones
Si el ratio es menor a 1:3, corta reuniones y pon a la gente a implementar
Regla 2: El criterio de información suficiente
Pregúntate: ¿Qué información, si la tuviera ahora mismo, cambiaría mi decisión?
Si puedes obtener esa información en menos de 1 día → Consíguela
Si tardarías más de 1 día → Decide sin ella y ajusta después
Ejemplo práctico:
Malo: “Necesitamos saber si a los usuarios les gustará antes de construirlo” → Imposible saber sin construir
Bueno: “Vamos a construir un prototipo en 3 días y mostrárselo a 5 usuarios” → Información real, rápida
Regla 3: La reunión con salida forzada
Toda reunión de discusión debe terminar con una decisión o un experimento.
No puedes salir de la sala diciendo “lo seguimos hablando”.
Estructura pragmática de reunión:
Contexto (5 min): ¿Qué estamos decidiendo?
Opciones (10 min): 2-3 alternativas máximo, no 15
Decisión (5 min): Voto, consenso rápido, o decisor designado elige
Primer paso (5 min): Quién hace qué mañana
Total: 25 minutos. Si necesitas más, es que el problema está mal definido.
Los 3 niveles de decisión
No todas las decisiones merecen el mismo nivel de deliberación.
Nivel 1: Decisiones reversibles (95% de las decisiones)
Características:
Se pueden cambiar fácilmente
El coste de equivocarse es bajo
Ejemplos: qué herramienta usar, cómo estructurar un documento, orden de features
Método pragmático:
Tiempo de decisión: 15 minutos
Decide tú o con 1-2 personas
Prueba 1 semana
Si no funciona, cambia
El error común: Tratar estas decisiones como si fueran irreversibles. Pasas 3 semanas debatiendo algo que podrías cambiar en 5 minutos.
Nivel 2: Decisiones costosas pero no críticas (4% de las decisiones)
Características:
Cambiarlas tiene coste pero no es catastrófico
Afectan a varias personas/áreas
Ejemplos: cambiar de CRM, reestructurar un equipo, cambiar de proveedor
Método pragmático:
Tiempo de decisión: 1-2 días
Involucra a stakeholders clave (3-5 personas máximo)
Haz un análisis rápido: pros, contras, riesgos
Decide y comunica claramente
El error común: Involucrar a 20 personas y tardar 2 meses.
Nivel 3: Decisiones irreversibles o críticas (1% de las decisiones)
Características:
Muy difícil o imposible de revertir
Impacto masivo en el negocio
Ejemplos: pivote de producto, fusión, despedir al 30% de la empresa
Método pragmático:
Tiempo de decisión: 1-2 semanas
Análisis profundo SÍ está justificado
Involucra a decisores clave
Considera escenarios y riesgos
Pero DECIDE. No alargues indefinidamente.
El error común: Creer que el 50% de tus decisiones son Nivel 3 cuando en realidad son Nivel 1.
El coste invisible de la indecisión
Cada día que pasas debatiendo tiene un coste que nadie contabiliza:
1. Coste de oportunidad
Mientras debates qué hacer, alguien más está haciéndolo y ganando ventaja.
Ejemplo real: Spotify vs. los debates internos de las discográficas sobre streaming. Mientras las discográficas debatían modelos de negocio, Spotify ejecutó y ganó el mercado.
2. Coste de moral
La indecisión crónica destruye la motivación de los equipos.
La gente quiere ver impacto de su trabajo. Si cada propuesta se pierde en comités y análisis, la gente deja de proponer. Y después dejan la empresa.
3. Coste de complejidad
Cuanto más tiempo pasas sin decidir, más compleja se vuelve la decisión.
Aparecen nuevas variables, nuevos stakeholders, nuevos factores. Lo que era simple se vuelve imposible.
Regla pragmática: Las buenas decisiones se toman rápido. Las malas decisiones se retrasan indefinidamente disfrazadas de “prudencia”.
Casos reales: Discutir vs. Solucionar
Caso 1: El rediseño del onboarding
Modo Discutir:
Semana 1-2: Reuniones para “entender el problema”
Semana 3-4: Benchmarking de 20 competidores
Semana 5-6: Workshops de ideación con 15 personas
Semana 7-8: Priorización de ideas y creación de roadmap
Semana 9-12: Diseño de mockups perfectos
Resultado: 3 meses después, 0 mejoras implementadas, el problema sigue igual
Modo Solucionar:
Día 1: Identifica el paso donde más usuarios se pierden
Día 2: Crea hipótesis de por qué (3 opciones máximo)
Día 3-4: Implementa la solución más simple para probar la hipótesis #1
Día 5: Lanza a 10% de usuarios
Día 6-7: Mide resultados
Resultado: 1 semana después, datos reales, aprendes si funcionó o no
Caso 2: El problema de performance
Modo Discutir:
CTO: “El sistema va lento”
Equipo: “Necesitamos analizar el problema en profundidad”
2 semanas de profiling exhaustivo
Identifican 47 posibles optimizaciones
Reunión para priorizarlas
Debate sobre arquitectura ideal
Mes y medio después: análisis completo, 0 mejoras implementadas
Modo Solucionar:
CTO: “El sistema va lento”
Dev: “Voy a activar logs para ver qué query es más lento”
2 horas después: identificada la query problemática
Optimización simple: añadir un índice
Deploy al día siguiente
Resultado: problema resuelto en 24h
Caso 3: La estrategia de contenido
Modo Discutir:
CMO: “Necesitamos una estrategia de contenido”
Agencia contratada para hacer estrategia
3 meses de research, entrevistas, análisis
Documento de 80 páginas con estrategia perfecta
Presentación a stakeholders
Documento archivado, nunca implementado
Modo Solucionar:
CMO: “Necesitamos contenido”
Content lead: “Voy a publicar 1 artículo esta semana sobre X”
Publica, mide engagement
Siguiente semana: 2 artículos similares
A los 2 meses: tienes 15 artículos, datos reales de qué funciona
Resultado: estrategia emergente basada en evidencia real
Cómo aplicar “Solucionar sobre discutir” desde mañana
Nivel 1: La regla de las 48 horas
Cuando alguien propone una solución, pregúntate: ¿Podemos probar esto en 48 horas?
Si la respuesta es sí → Hazlo, no lo debatas
Si la respuesta es no → Pregúntate: “¿Qué versión SÍ podríamos probar en 48h?”
Ejemplo:
“Vamos a rediseñar completamente la landing” → No, tardarías semanas
“Vamos a cambiar el headline y medir el impacto” → Sí, 48 horas
Nivel 2: El principio del decisor designado
En cada tema, debe haber UN decisor claro.
Puedes pedir input, puedes consultar, puedes debatir. Pero al final, UNA persona decide.
Cómo implementarlo:
Al inicio de cada proyecto/decisión: “¿Quién decide en esto?”
Esa persona escucha, procesa, y decide
El resto del equipo ejecuta, aunque no estén 100% de acuerdo
Regla pragmática: Es mejor una decisión B ejecutada al 100% que una decisión A+ que nunca se ejecuta porque no hay consenso.
Nivel 3: La reunión de acción obligada
Cambia tus reuniones de discusión por reuniones de acción:
ANTES (Reunión de discusión):
Objetivo: Hablar sobre X
Formato: Presentaciones, debate abierto
Salida: “Muy interesante, lo seguimos hablando”
DESPUÉS (Reunión de acción):
Objetivo: Decidir qué hacemos sobre X
Formato:
5 min: contexto
10 min: opciones (máximo 3)
5 min: decisión
5 min: asignar primer paso
Salida: “Mañana [persona] hace [acción concreta]”
Nivel 4: El experimento como respuesta
Cuando no sabes qué opción es mejor, no debatas. Diseña un experimento rápido.
Framework del micro-experimento:
Hipótesis: “Creo que X va a generar Y”
Prueba mínima: “Voy a hacer Z durante N días”
Métrica de éxito: “Mediré M”
Decisión post-experimento: “Si M > umbral, escalo. Si no, pruebo opción 2”
Ejemplo real:
Debate: ¿Email marketing o LinkedIn ads?
Experimento: 100€ en cada uno durante 1 semana
Métrica: Coste por lead
Decisión: El que tenga mejor coste por lead, gana
Coste: 200€ y 1 semana
Alternativa (debatir): 0€ y 3 meses de indecisión
¿Cuál es más inteligente?
Las 3 verdades incómodas sobre solucionar
Verdad 1: Vas a estar equivocado muchas veces
Y está bien. Porque cada error rápido te acerca a la solución correcta.
El perfeccionista tarda 6 meses en descubrir que su solución perfecta no funciona.
El pragmático tarda 1 semana en descubrir que su solución suficiente no funciona, y prueba la siguiente.
12 meses después:
Perfeccionista: 2 intentos, 0 éxitos
Pragmático: 50 intentos, 5 éxitos (más de lo que necesitas)
Verdad 2: La mejor decisión no siempre es la más debatida
A veces, la persona más cercana al problema tiene la respuesta correcta en los primeros 5 minutos.
El debate prolongado no mejora la decisión, solo añade ruido.
Señal de alarma: Si después de 2 horas de debate sigues con las mismas 2 opciones del minuto 10, deja de debatir y prueba una.
Verdad 3: Actuar sin consenso total no es dictadura, es liderazgo
El consenso es bonito pero costoso. Y la mayoría de las veces, innecesario.
Si tienes:
Contexto claro
Input de stakeholders clave
Una opción razonable
Decide y ejecuta. Aunque el 30% del equipo hubiera elegido otra opción.
El equipo preferirá ver progreso con decisiones B+ que estar estancado esperando la decisión A+++++ perfecta que nunca llega.
Conclusión: De Atenas a Esparta
Hay un proverbio que dice: “Los atenienses debaten, los espartanos actúan”.
No se trata de ser bruto o impulsivo, se trata de entender que el debate tiene utilidad marginal decreciente.
Las primeras 2 horas de debate añaden valor.
Las siguientes 10 horas añaden fricción.
El pragmático sabe cuándo dejar de hablar y empezar a hacer.
Vuelve a ese miércoles por la tarde, tu equipo lleva 90 minutos debatiendo qué herramienta usar.
Imagina que alguien dice: “Vale, probemos Notion esta semana. Si no nos gusta, probamos Monday la siguiente y decidimos en 2 semanas.”
2 semanas después tendrías experiencia real, no opiniones teóricas.
2 semanas después tendrías una decisión informada, no más reuniones.
2 semanas después tendrías una solución, no más debate.
Eso es pragmatismo.
Siguiente paso
Este es el Principio 3 de 9. Si quieres entender por qué tus soluciones “suficientes” deben lanzarse antes de seguir puliéndolas, lee el Principio 2: Lo suficiente sobre lo ideal.
Y si sientes que tu organización recompensa el debate sobre la acción, lee los Antipatrones del Pragmatismo para identificar las estructuras que perpetúan la parloterapia.
Lecturas recomendadas
Reinicia (Rework) de Jason Fried y David Heinemeier Hansson. Lejos de ser el típico libro de gestión denso y teórico, es un manifiesto directo y provocador escrito por los fundadores de Basecamp. A través de capítulos muy cortos, dinamitan la "sabiduría convencional" empresarial, cuestionando la necesidad de planes a largo plazo, el crecimiento por el crecimiento y, sobre todo, la cultura de reuniones.
¿Qué nos aporta sobre el tercer principio? Es el manual de defensa contra la "cultura de la interrupción". Valida tu argumento de que las reuniones suelen ser tóxicas y que "planificar es adivinar". Sus autores defienden que las decisiones son temporales y que se debe decidir rápido para poder volver a trabajar, lo que encaja perfectamente con tu distinción entre decisiones reversibles e irreversibles.
Sprint de Jake Knapp. Nacido dentro de Google Ventures, este libro presenta una metodología rígida de 5 días para resolver problemas críticos mediante el diseño, el prototipado y la validación con clientes reales. No es teoría, es una receta paso a paso para pasar de un problema abstracto a una solución testada en una semana laboral.
¿Qué nos aporta sobre el tercer principio? Ofrece la solución táctica al escenario de tu equipo "debatiendo durante 3 semanas". Sprint demuestra que no necesitas meses de análisis para validar una idea; necesitas 5 días de foco extremo. Es la herramienta perfecta para aplicar tu "Regla 2: El criterio de información suficiente", forzando al equipo a construir una fachada de solución en lugar de debatir la arquitectura del edificio entero.
El método Lean Startup de Eric Ries. Es la obra seminal que introdujo el método científico en la gestión de productos y empresas. Popularizó el ciclo "Crear-Medir-Aprender" y el concepto de Producto Mínimo Viable (MVP). Su tesis central es que cualquier actividad que no contribuya a aprender qué quiere realmente el cliente es desperdicio (muda).
¿Qué nos aporta sobre el tercer principio? Proporciona el marco intelectual para diferenciar entre "Discutir" (basado en la vanidad y suposiciones) y "Solucionar" (basado en el aprendizaje validado). Refuerza tu tesis de que el análisis de viabilidad es inútil si no se enfrenta al mercado. Nos enseña que la única forma de "no estar equivocado" no es analizando más, sino fallando más rápido y más barato.
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